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吴松:传祺的当下与未来
日期:2015-11-04    来源:汽车人



导语:8年来,吴松一直在不停地求新求变,以抓住市场的脉络、争取每一寸土地的推进。“能让一个人耗尽毕生精力的估计就只有汽车了,我对传祺到了几乎痴迷的程度。”他由衷感叹。因此,才有今天逆风飞扬的少年传祺。


◎汽车人传媒记者 张敏


这是吴松带领传祺的第8年。时间算不上漫长,但足以铸就一段荡气回肠的抗战史,也能让一个看似难以企及的梦想照进现实。


北京高碑店乡半壁店村388号,广汽传祺京通店。老实说,单纯从地理位置上看,这并不是一个理想的购车场所。4S店面门前,十余年未能修通的广渠东路,让即便是开着导航的来店客人,也会抱怨连连。


这多少让它的投资人、嘉程集团董事长常晓楠有些始料未及。当然,他没有想到的还有,2011年年底,他寄予厚望的广汽传祺店开业当天,北京突入其来的限购令如一盆冷水当头浇下。



一线城市、新生品牌、自主车型、限购……一系列关键词背后,都蕴含着一个共同的字眼:挑战。某种意义上,这也是广汽传祺领路人吴松的首个考验。5年时间,很快也很慢。10月下旬的京通店,除了店内展车来越多,表面看上去没有太多变化。


白色的传祺GS4前,来自河南信阳的曹先生,正在为购车后赠品的选择而做最后的思考。年轻的销售顾问告诉《汽车人》,如果没有意外,这将是他将本月卖出的第20辆传祺GS4。他的顶头上司,广汽传祺京通店总经理赵传军表示,今年他们店,有望销售超过1000辆传祺车——这是建店以来取得的最好成绩。


与之对应,来自企业的数据显示,传祺GS4自4月投放市场后,6月销售破万辆,7月1.2万辆,8月1.4万辆,9月1.89万辆,上市不久,其单月销量就已超过东风本田CR-V、北京现代IX35等老牌合资SUV车型。


故事的主角传祺,一个在市场上闯荡仅5年的自主品牌,它成长之迅速,在自主品牌领域几为孤本。


从2011年的1.7万辆持续上升到2014年的11.68万辆,传祺已经连续4年实现跨跃式增长。


今年,在汽车市场有所放缓的趋势下,传祺仍保持了强劲增长势头。1-9月累计销售11.3万辆。其中,第三季度销售5.18万辆,劲增122%,如果没有意外,2015年,传祺将达成18万辆的销量,同比增长55%。逐年递增的数字传递出这样的信息:传祺不是一时发热,而是体系支撑下的可持续上跃。


在中国汽车市场微增长0.3%、各大车企调低销量目标的时刻,不得不说,传祺这一役赢得漂亮。


“没有秘诀。遵从造车的基本规律,坚持把对的事情做到极致。”吴松给出的答案,放之四海而皆准,但参与这一切的人,却知道,每一步走下来,都艰辛无比。


打造世界级第一中国品牌,是吴松更为远大的梦想。广汽传祺的缔造者,已过天命之年的广汽乘用车董事总经理,已非上任初时心怀惶恐的传祺“掌门人”。


8年来,一直在不停地求新求变,以抓住市场的脉络、争取每一寸土地的推进。“能让一个人耗尽毕生精力的估计就只有汽车了,我对传祺到了几乎痴迷的程度。”他由衷感叹。


因此,才有今天逆风飞扬的少年传祺。


选对路,只是第一步


2007年4月,吴松以44岁的年龄入主传祺。意气风发、胸怀大志的年纪,梦有多大,激情就有多汹涌。


在此之前,他的三段工作经历,已然是另一个传奇。34岁主政大型钢铁集团,随后带领3万多人的老国企走出困境;事业鼎盛之时,毅然下海,谋划过一家民营公司的上市;南下广州,以合资高管身份,开启一个全新发动机项目筹建。


能力、魄力、开拓进取精神一个不缺。集制造、管理、财务等专业一身的吴松既有高屋建瓴的大局观,又不缺少善于解决痛点的能力。如果经历是一笔财富,吴松已经将这笔财富注入传祺,转化为竞争力。


这种竞争力,首先体现在传祺造车之初战略的精准上。早在诞生之初,传祺就没有选择与自主同行们贴身肉搏,而是直接切入中高端市场,把合资品牌作为竞争对手。


做出这个选择,吴松与广汽集团领导充分考虑了中国汽车市场的特殊性。长久以来合资模式造就的中外利益共同体,致使跨国品牌在中国市场占据主导地位。这与国外汽车市场发展与品牌同步成长的现状截然不同。


起步较晚的传祺,显然不能按照自主品牌的成长路径出牌。2008年金融危机时,传祺从欧洲引进阿尔法·罗密欧技术,整合国际资源以实现高起点造车的愿望。



彼时,利用成熟平台实现高起点,已被一些车企采用,并不罕见。但在维持高起点发展的后劲上,并不是每个企业都有足够的动力。部分车企由于只做到了引进、消化、吸收,后续创新没有跟上,最终导致销量停滞不前。


早在当时,吴松就意识到,选对路,只是万里长征第一步。只有在坚持自主研发基础上,整合国际先进技术资源,突破技术和品质的天花板,才能走上可持续发展的创新之路。


技术起步便于与世界同步,传祺高端路线与其他企业在操作手法有着根本区别。


多年的合资合作,广汽在中高级车市场积累了丰富的生产、制造、营销等相关经验,成为广汽传祺“高举高打”的有利条件之一。可即便如此,经验红利向自主品牌导入的过程,并非一蹴而就。


“2011年,GA5刚刚投放市场时,正好遇到中国车市增长比较缓慢,感觉被泼了一盆凉水。”吴松说。那一年,自主品牌正经历寒冬期,传祺则把精力更加集中在了品质、安全上,开发的每一款车型都会在前面产品的基础上往上走。与此同时,吴松也抓住了中国SUV增长势头,顺势推出传祺第一款SUV车型GS5,从此在中国车市一炮打响。


在GA5、GA3陆续推出后,传祺在GA3的基础上再开发出了全新的A级轿车GA3S,同时在GA5的基础上又开发出了GA6,整个体系的正向开发构建了传祺在轿车方面的基础。


2014年下半年,传祺GA3S、GA6两款轿车上市。其中,GA6是广汽研究院首席专业总师张帆完整设计的第一个作品,与GA3S、GS5 Super、GS4和尚未上市的GA8,一并成为传祺2.0时代产品。


如果说传祺第一代产品通过引进欧洲先进技术,消化、吸收、再创新,构建了完整的数据体系和产品进化序列,第二代产品和第一代产品除血缘之外,则完全是自主正向研发得来的,通过对第一代产品的摸索,基本告别了过去的引进吸收。这成为传祺持续热销的基础。


吴松给传祺未来产品开发定下4点要求:一是目标清晰,二是流程追溯,三是体系化,四是降低成本。这样,即便不能做到每款车都能成功,但至少会在上一代产品基础上逐渐往上走。


这种技术升华的“基因重组”,正是传祺模式成功的关键。


体系杀手锏


在竞争激烈的汽车市场中,产品力是一切的根基。


一个企业做出一款让客户满意甚至是尖叫的产品不难,只要企业所有资源聚集起来就可以做出一个经典产品。但要干成一群产品,就需要借助体系的力量。


这也是自主品牌必须要迈过的门槛——一款产品的热销,并不能说明什么,若无一个强大的体系,自主品牌的命运始终处于不确定之中。


品牌的高度,源自于与品质的积淀。可靠的品质则来自于优秀的零部件供应商、精细的制造工艺以及全体系的管理模式综合打造而成。


对此,吴松有着深刻的认知。他赋予传祺的杀手锏是,整合全球优势资源塑造的强大体系能力,在品质、安全等核心价值上只做加法,去突破合资品牌技术壁垒。



在第二代产品传祺GS4的打造上,广汽乘用车的体系竞争力优势已经发挥到极致;发动机缸体加工不良率仅万分之一,与丰田、本田相当;新工厂投资非常低,同样先进规模的工厂,但投入相当于合资品牌的65%;供应商进入广汽传祺是零代价,采购透明公开,硬指标是供应商进来必须具备有研发能力、工艺品质保证能力,然后技术、质量部门联合判断,谁价格低用谁。


这样,才有了情理之中的热销。当然,中国SUV市场的火爆也是因素之一。但若仅是为了推出一款产品,传祺实在没有必要用全球500强的供应商来武装自己,并在制造流程与研发体系上下那么多功夫。


研发体系方面,传祺构建了以广汽研究院为核心、以广汽传祺技术中心、以全球优势供应商及研发机构为支撑的全球研发网,创建了跨平台模块化架构CPMA,实现了平台化、模块化、体系化,极大缩短了开发周期,同时有效降低了成本。


生产体系方面,传祺融合丰田生产方式、本田精益管理和岭南文化的精致细腻,创建了业内领先的广汽生产方式,可以实现跨平台、跨车型、跨年度的品质一致性。J.D.POWER中国新车质量报告中,广汽传祺连续三年获得中国品牌第一,2015年在所有参与调查的270个品牌中位列第八,跻身合资前列。


J.D.Power的调查评价,是消费者衡量一个品牌的重要标准,也能够检验企业在整个产业链条中的综合竞争力。一直以来,排名靠前的品牌,多为合资企业,鲜有自主品牌的身影。传祺是怎么做到的?在广汽传祺质量部总监林小慰看来,传祺拥有高水准的品质,很重要的原因在于,成立之初就确立走高端高品质的路线,经营者对品质管理相当重视和支持,能够真正地给品质管理搭建一个支持的平台。


他曾向《汽车人》分享一个小插曲:2012年4月,广汽传祺GS5下线,市场非常认可,大批的定单在上市前如雪花般飘至。销售部门希望马上推向市场。但就在这个时候,林小慰团队从品质角度发现这款车还需要改善,就下发了暂缓销售的通知。


总经理吴松听完他陈述质量问题后,立马表态,推迟新车上市日期。由此,不难理解,在市场哀鸿遍野时广汽传祺缘何在逆势中保持高速增长的态势。


体系之重毋庸置疑。解决体系化的问题,还要需要解决两大难题:一是企业文化,二是人才。当一个企业的理念变成了每个员工追求的信仰,并全身心地投入到这种信仰当中时,这个企业才能爆发出强大的凝聚力和战斗力。


从这个角度,打造先进的管理体系与制造流程,激发员工的内在潜力,培养关键技术领域的技术人才,是构建体系至关重要的环节。


有着管理创新理念的吴松,整合国企、民企和合资三方优势,力求为员工创造一个公正公平成长渠道。在传祺,研发人员的奖金一半由研发成果来决定,另一半和传祺销量挂钩,激励他们主动关注市场需求,研发出适销对路的产品。


在吴松看来,现代企业发展关键还是要打造出一支有凝聚力、有使命感、不断进步的队伍,单靠一个人、一个简单的体系或平台是解决不了问题的。“要想在市场立于不败,就要让你的员工成为企业的主人”。


在人才培养上,10月15日,广汽传祺与清华大学汽车工程系签署了校企战略合作协议,双方将本着“优势互补、合作共赢”的原则,在工程、技术与管理人才培养、新技术研发合作等方面建立长期稳定、优势互补的战略合作关系。


在塑造世界级第一中国品牌源动力上,传祺已经蓄力未来。


品牌向上,营销向下


体系化建设卓有成效、销量节节升高之外,难以回避的事实是,成立不过数载的传祺,品牌力仍是软肋。缺少故事和传承,对于狭义品牌的构筑就存在一定局限,这也是中国汽车品牌共有的难题。


吴松在做的另一件事情,就是塑造传祺,力图赋予产品以品牌灵魂。


在打造国际化形象中,传祺作为中国乃至亚洲唯一汽车合作伙伴,全系车型出演好莱坞大片《变形金刚4》,并且两次作为惟一的中国品牌在北美车展亮相,逐渐树立起口碑。



7月19日,斐济总理姆拜尼马拉马及夫人一行造访广汽乘用车,希望传祺能尽快进入斐济市场。


先做品牌,再做销量。第一步是中东,第二是东欧(主要以俄罗斯为主),第三是东南亚,这是传祺海外布局的三部曲。让吴松兴奋的是,传祺是目前国内唯一以中高端产品切入科威特市场的汽车品牌,去年占当地中国汽车品牌销量的40%,位列中国品牌第一。传祺在进入科威特前,当地以卖日韩车为主,传祺进来后,日韩车被迫开始降价。


与海外市场相比,吴松很清楚,国内市场才是传祺的主战场。吴松坚定不移地认为:未来一定是中国汽车品牌主导中国市场,这是全球惯例,也是大势所趋。预计2020年~2025年,中国汽车销量排名前10位中,至少有5家是自主品牌。吴松希望传祺是其中之一。


在国内市场,传祺借高端国际会议指定用车提高在公务车市场的影响力,并且巧用娱乐营销来提高知名度。其中,综艺娱乐节目《一年级》、影视剧《碧海雄心》和青春益智类节目《电影新青年》的植入式营销,颠覆了消费者心中自主品牌“低质低价”的思维模式。几年的努力后,传祺品牌持续向上,已经初步得到客户认可。



与此同步,传祺的营销团队通过“两网一车”营销战略,进行渠道拓展。第一个网,便是互联网营销。据悉,从去年开始到今年,广汽传祺经销商都执行三段式的网络营销模式:第一段是互联网推送,包括线上的投放、搜集线索;第二个就是电话营销,有专人负责按照线索进行回访邀约到店;第三就是展厅营销,且各个环节都有考核指标。


第二个网就是“二网”,针对主机厂覆盖不了的地方,传祺鼓励自己的一网经销商发展二网,但经销商必须具备标准化的门头、标准化的前台和标准化的接待。据了解,传祺今年经销商将扩充至400家。随着渠道更多的向县城、地级市下沉,建立30~50公里范围服务圈。同时,传祺全面加强了电商布局,实现互联网与实体店的有效融合,目前网络销量占比超过20%,部分比较优秀的店达到35%以上。


“一车”则是试驾活动。通过打造传祺四大特色试驾品牌活动——“没有弯道的传祺世界”大型试乘试驾体验活动和心驰圣地、冰雪试驾活动,传祺通过增强用户体验,不断提升品牌影响力。据广汽传祺销售公司总经理肖勇透露,传祺产品的转介绍率已经达到35%,70%的经销商达到盈利水平。


据肖勇介绍,今年获得今年较好的盈利的原因在于:一是保有客户随着时间慢慢增长,售后服务体系有了基本的保障;二是品牌知名度扩大,加上新车GS4的市场投放,产品受到消费者青睐;三是产品供应商产能扩大,降低了造车成本,产品也具备了较有竞争力的性价比;四是经销商自身经营管理体制的完善与提升;五是厂商双方更加认识到了“双盈多赢”的战略伙伴关系的重要性,营销策略得当。


可以说,在强大的产品力的基础上,品牌向上与营销向下,共同成就了传祺的热销现状。


8年快跑,然后呢?


一路快跑的广汽传祺,如何在这场没有终点的马拉松比赛中,始终站在队伍前列?与多数自主品牌相同,SUV也是传祺增长的驱动力。未来,自主品牌靠SUV还能火多久?有人说5年,也有判断是3年。


对于这一点,吴松有自己的判断,并早早未雨绸缪。“自主品牌如果完全押宝SUV,未来市场一旦有变,后果不堪设想。传祺肯定不会放弃轿车,虽然这两年传祺轿车销量不如SUV,但我们对轿车的投放力度却是SUV的两倍。”


另外,造成传祺“偏科”的原因,除了市场外,还有产能的因素。“目前,经销商反映消费者对GA6等轿车的需求度也很高,但是没办法,我们目前的产能只有20万,只能先保证GS4的供货。”吴松无奈地表示。


的确,无论是外形、配置,传祺GA6都具备畅销车型特质。但囿于产能限制,销量没有得到进一步爆发。“很多进店的消费者都会被GA6吸引,一旦产能充足,相信销量很快就会上来。”身为一线营销管理者,赵传军也向《汽车人》表达了同样的观点。


而从传祺轿车、SUV、MPV三大领域全面发展的产品规划可以看出,传祺也具备一个“三好生”的潜质。


预计2020年,传祺共计投放20款~30款车型。从产品布局上来看,轿车方面,将从GA2一直开发到GA8,未来还将有GA4和新GA5等重磅车型。SUV从GS2到GS9共推出8款产品。MPV方面,2017年还将推出七座的GM8,也在谋划推出小型MPV GM5。这是一个逐渐向上的产品谱系。另外还将加大在变速箱技术、新能源、智能互联、无人驾驶等方面的研发和产业化布局。


在C级车领域,吴松对于即将推出的GA8寄予厚望:“5年前我力推这个项目,每个细节我都在关注,如果不做GA8的话,我可以搞出3款SUV出来,但我不后悔。”



在他看来,“如果GA8能收获成功,就相当于中国品牌又向前迈进了坚实的一步。”当然,来自于广汽集团的强有力的支持,是传祺发展动力之一。去年广州车展,“广汽3+e战略”的发布,明确要把以传祺为核心的自主品牌做强做大作为终极目标。彼时,广汽集团总经理曾庆洪在接受《汽车人》采访时强调,“集团会不惜一切代价支持传祺发展。”


自主之于集团的分量,吴松很清楚。广汽乘用车董事总经理之外,今年6月他又被任命为广汽集团执行董事。


据了解,广汽集团“十三五”规划已将传祺上升为核心战略地位,规划到2020年将累计投资340亿元建设传祺品牌。未来5年,传祺将计划投放20-30款车型,形成A0/A/B/C/新能源五大平台产品系列,全面完善产品布局。


同时还将加大在变速箱技术、新能源、智能互联、无人驾驶等方面的研发和产业化布局。在产能布局上,规划到2016年形成35万产能,2017年实现50万产能,2020实现100万的产能。


时间与成本是吴松的压力所在。大量采用国际大牌供应商配套,意味着高成本。传祺要想在短时间内把规模做大,就需要迅速降低成本。吴松承诺,在集团支持下,传祺争取花3年左右的时间进一步整合供应链,把成本降到更具备竞争力的水平上。


吴松降成本的路径是在确保品质基础上,不断在供应链上面培育国内的供应商,在全球范围内展开PK。


第一,只要品质、价格和技术先进性都达标,所有供应商都可以零代价进入传祺供应商系统。第二,是对已有的供应商适度的保护,在供应环节、制造环节、投资环节这些方面进行有效的投资。第三,供应商的成本还有空间,不是减少他们的利润,而是提高他们的效率,减少浪费。


所有的努力都为了一个目标:广汽传祺致力于打造世界级第一中国品牌,传祺不仅是广汽的传祺、广东的传祺,更是中国的传祺、世界的传祺。


不久前,吴松亲率传祺SUV双雄GS4和GS5 Super组成的传祺车队重走长征路,行驶2000余里直至稻城。“只有具备像当年红军的必胜信念,才能打造出世界级第一中国品牌。”


这是吴松组织这次活动的初衷,也是传祺下一步大踏步地发展继而走向世界的精神支撑。