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品牌领导

奔跑者吴松
日期:2016-02-17    来源:汽车人


只要一个人跑得够快,命运就追不上他。钢铁、摩托、基因工程创业、汽车发动机、整车,每一次新平台,吴松都是在做自己之前从未做过的事情。带领传祺从1.7万辆到去年销量超过19万辆;从亏损到利润稳居广汽子公司前三;坚持以创业的模式来运行传祺,至少在当前阶段,吴松与传祺仍然需要用快跑为未来的稳健发展做足准备。外部环境生变,内部动力渐长。在梦想照进现实之前,53岁的吴松,仍然不知疲倦,翻越每一个山丘。


◎ 汽车人传媒记者 张敏


《三国演义》中,曹操有一匹战马叫做“绝影”,速度快得影子都追不上它。据说,光与暗的分际在它背后,只有发足狂奔,才能永远奔跑在阳光里。


新生汽车品牌传祺,就在这样的奔跑中一骑绝尘。


从2011年的1.7万辆到去年销量超过19万辆;从亏损到利润稳居广汽子公司前三;研发团队从50人增加到2500人,具备同时开发多款世界级水平整车的能力——于市场上闯荡不过数年的自主品牌,“传祺速度”堪称罕见。但它的掌舵者吴松却希望速度能够再快些。“5年之内,销售收入做不到自主全国前三,未来前景堪忧。”


说这话的时候,正值岁末北京雾霾最为深重的时刻。2015中国企业信用传递年会上,代表惟一汽车品牌捧回“诚信之玺”后,吴松并没有急于离开这个不能畅快呼吸的城市。


没有人比他更希望将传祺品牌最大限度传递出去。


吴松有话说。地处经济发达的珠江三角洲,传祺拥有得天独厚的地理优势和令人称道的开放改革意识。成立8年的传祺,已用疯长的销量与35%的转介绍率,初步证明实力。


纵使如此,在百年汽车发展长河中,少年传祺目前最需要的就是迅速提升品牌力、知名度与美誉度。尤其是实体经济遭遇困境的当下,转型如同大浪淘沙,始终裹挟着汽车行业前行。传祺如何一直站在风的前头?



“如果没有实体,其他都是虚话。我们要在技术、生产方式、供应链体系、售后服务等方面进行全面创新。”吴松说,这是传祺已经在做,并且持续要做的事情。


“传祺发展到今天,不是跟在别人后面跑,不是世界汽车的跟随者,而要成为引领者。”


背后是与之匹配的代价。制造业的性质,注定不能省略每一个成长阶段。传祺想要撬动数十年的汽车生态,只能用速度缩短这个过程。


带领传祺在高度竞争的市场杀出一条血路,吴松没有时间优雅。在很长时间里只睡五六个小时,传祺的未来如何发展是吴松始终都在考虑的课题。


会议间隙,吴松会亲自跑市场,与经销商深度互动。即便如此PM2.5爆表的天气,一个多小时媒体沟通会后,他接下来的举动就是让人把条桌拼起来,与北京3家经销商老总围坐在一起。



在讲究效率与品质的企业里,每个传祺人都在与时间赛跑——为乘风疾行的传祺,寻找更持久的动力。


《灵魂奔跑者》主人公米哈·辛格说,勤奋、毅力和意志力,如果你拥有这些品质,那么飞翔吧,只有天空才是尽头。奔跑者吴松当然具备。


淬 炼


只要一个人跑得够快,命运就追不上他。钢铁、摩托、基因工程创业、汽车发动机、整车,每一次的新平台,吴松都是在做自己之前从未做过的事情。有时候,这必须带点狠劲。


出生于“码头文化”根深蒂固的湖北,吴松身上涌动着好胜的血液。从基层做起,34岁成为拥有3万职工的国有钢铁集团当家人,于一个平民子弟而言,这是一段颇具传奇意味的职业上跃史。天赋之外,只有吴松知道,自己为此付出多少努力。


机械制造专业背景,意味着吴松在钢铁冶炼中并不占据优势。自学钢铁冶炼技术,在西安交大、中南财经大学两次深造中,拼命吸纳管理与财务知识,吴松的职业上升之路,与学习完善相伴相随。


第一次深造归来后,吴松被调至大冶钢厂计划部门工作。巧合的是,计划部存放着公司主要经济数据和资料。对经济统计有着深厚兴趣的吴松花了较多时间来研究这些数据,开阔视野,提高技能。



彼时,计算机热潮刚刚兴起,本着“用最少的资源做最多的工作”原则,吴松开始编程序,做软件开发。这期间他经常加班至深夜。有两年时间吴松的工作是奖金考核员。有人对他说,你堂堂研究生来干这个工作有些屈才。但吴松不这么看。“在这里一是磨练个性;二是培养观察力。”


这期间,吴松在工作中所表现出来的独立性和专业性,使其逐步进入到相关的管理岗位。1991年,吴松被提为计划科副科长,不久又被提为副处长。新职位要求他必须具备整体把握产业经济动向的能力,并对此进行相关的战略决策。


对财务数据敏感,又经常对财务部提出一些合理的建设性意见,吴松被送到中南财经大学学习。学成归来后,正时逢大冶钢厂正酝酿从工厂制改造为公司制,建立现代企业制度。吴松被调至新成立的改革办,开始谋划公司上市事宜。次年,吴松升任分管财务的总经理助理,一年后又升任到总经理,主抓集团上市而涉及到的产权改制问题。1997年2月大冶钢厂完成上市。经此一役,吴松被任命为冶钢集团及大冶特钢股份公司董事总经理、党委副书记。


一切都是水到渠成。机会总是给予做好准备的人。“企业遇到重大关键危机的时候,把我推到了舞台。”吴松说。


领导者的决断在1998年洪涝灾害中再次体现。长江沿岸的湖北黄石重灾区,百年一遇的洪水冲翻围墙,逼近工厂。抗洪突击队冲上去用沙包都堵不住。危急关头,坐镇一线的吴松下令用吊车调来钢锭阻挡,中间再用沙包堵住,缓解了灾情。


随着水面上涨,工厂电气总站被淹,危急关头,吴松果断下令停止所有一般通讯电话,保留专线电话,保证抢险通讯畅通。这在一个大型国有钢铁企业中,干系重大。一个刚过而立之年的年轻人初上任,就做出这样重大决定,确实需要极大的勇气和担当。但事后看来,这也是当时情况下所能做出的惟一正确的决策。


能决断,有才能,亦不失技巧;有企业家的大战略,也不缺解决痛点的战术;甚至大国企复杂的人际关系,吴松也能够尽量照顾周全。身居高位,在机制中游刃有余,但他却出乎意料地选择了离开。


在钢铁冶炼中,“淬炼”,是将金属工件加热到某一适当温度,随即浸入淬冷介质中快速冷却的金属热处理工艺,可以提高金属工件的硬度及耐磨性,使之更加韧性。某种意义上,吴松的放弃,就是他对于未来的选择。


回归到原点。结束了16年的国企生涯,又经历了短暂的私企创业过渡,2002年,他通过应聘考试来到了广州摩托集团担任副总经理,后来又开启广汽丰田发动机项目筹建。


尽管只在那里工作3年半时间,但吴松对丰田的理解可能超过别人很多年。在与日本人打交道的同时,吴松看到了现场管理、精益生产、流程管理等方面的魅力,更了解到了准确精细生产的重要性。


合资公司设备和技术都来源于外方,意味着成本开支不菲。于中方而言,就得在经营和管理上下功夫。吴松深知,只有充分发挥流程作用,提高成本控制能力,企业才会更有竞争力。


在企业流程建设中,很多在国企中未来的及实施的管理思路慢慢落地。用更为科学的流程化管理来赋予企业长久的生命力,吴松的管理天赋与个人能力再次找到了爆发的出口。这种鲜明的个人烙印,与理性科学的体系一道,成为他后来整合传祺体系机制的基础。


成效显而易见。在广丰发动机中,中外股权比例为3:7,中方明显占据劣势。吴松却通过流程建设与体制改革,赢得了更多话语权。这也决定了企业未来的发展方向。


受益于财务基础,在筹建广丰发动机项目时,第一期项目22亿的预算,吴松用16亿就拿下来了;第二期项目充分吸取了第一期的经验,成本甚至只用了13亿。这令丰田一位高管当着吴松的面,连夸“中国人聪明,创造了一个奇迹”。


在吴松带领下,广丰动机工厂成为丰田在海外的优秀模范工厂,也创造了海外工厂出口发动机回流日本市场的首个案例。


但吴松也有困扰:合资企业里想要有突破非常艰难,有些事情凭一人之力无法解决。“如果在合资企业待10年,还能学到一点技术;如果待20年,就会失去自己的智慧。”



相较而言,一张白纸的传祺,更能将吴松这笔稀缺的经历财富,最大限度地发挥,而他也用事实证明了这点。


释 放


2007年,广汽丰田发动机经过3年建设刚刚开始盈利时,新的任命下来了。这或许就是他从业生涯中压力最大的时候。“何止是压力大,简直就得要用‘恐惧’来形容。整车领域,我可是一天都没接触过啊!”


“天生劳碌命,”吴松这样评价自己。而他就像一位开拓疆域的将领,在陌生的领地上,也能打个漂亮仗。


硬着头皮挑起了担子后,吴松去新华书店买了很多汽车专业方面的书籍,“等于3个月上了个车辆工程的大专,”他调侃自己,随即又严肃起来,“既然要做,就一定要做到最好。”


起步与在广丰发动机企业大体相同。从平整土地开始,每周六吴松会开一个多小时车去工地,看着工厂从一片荒地建起来,感情也随之滋生。


吴松必须为传祺的“长治久安”而战。他将多年的实战经验,融入到了年轻的广汽传祺,形成“国企的平台、民企的效率、合资的流程”管理体系和制度文化。


传祺真正入场的时刻,中国汽车市场第一波红利已经接近尾声。传祺只能通过创新改变现状。因此,吴松与集团领导一起定下高起点造车的战略思路,并在实现路径上,整合全球优势资源,持续在品质和安全上做加法,突破合资品牌技术壁垒。


在“为亲人做好车”理念的指引下,传祺整合本田精益管理和丰田生产方式,并结合岭南文化和欧洲设计思想精髓,创建了广汽生产方式,这为今后传祺品牌夯实口碑奠定了基础。


在引进吸收先进技术推出第一代产品后,传祺以广汽全球研发网和全球供应链体系为基础,在2014年推出了第二代产品,形成GS4、GA6、GS5 Super等车型矩阵。其中,传祺GS4自上市以后销量实现跨越式增长。11月销量成功突破2.46万辆,12月高达2.75万,创造了中国汽车品牌增速的“传奇”。



这是与自主先行者吉利、奇瑞、长安完全不同的成长路径。在其他品牌在为如何突破品牌向上天花板而苦恼时,传祺去年单品价格超过10万元以上,销售收入超过180亿。


正确的战略部署,为传祺快速发展奠定了基础。作为一个容错率极低的新生品牌,吴松必须将战略与战术有效结合起来,用不断的成功为传祺争取更大的成长空间。


吴松一直都是一个亲力亲为的管理者。亲自督导产品的开发,亲自主持产品的规划会议,从不放松关键环节的关注与监督。在传祺GS4内饰改进过程中,他亲自牵头做组长。推动技术部门内饰评估,找主要的内饰供应商谈话,成效显而易见。


重点营销上更是密切关注。每天早上,负责传祺销售的大区经理们都会给他发短信,汇报前一天的业绩和一些重要市场活动。当然他也不会事无巨细,样样参与——这样会阻碍下属执行前移。“权力都交给他们,但是监督我要保留,否则很难把握方向性。我们不能学赵括,皇帝高兴一分钟,最后部队都没有了。”


吴松深知,在企业管理中,速度无疑是企业叱咤商界的终极武器,也是企业寻求发展的领导力。好的机制和公司员工能让速度成为一种竞争优势。


他倡导建立以6C——“挑战、变革、沟通、创新、成本递减和持续改善”为特征的企业文化。通过全球招标,建立“三三制”规则,实现成本降低。在传祺工厂构建中,精于成本核算的吴松当年仅用了30亿元建成,比原计划节省十多亿元。


多年国企工作经验,吴松知道打造廉洁企业的重要性。他率先打造了传祺阳光采购平台机制。任何供应商都能“零代价进入传祺体系”。“只有对别人公平了,你才能提要求。”


在这一点上,吴松毫无回旋余地。据说,一次内部会议上,他曾经逐个点名公司高管,让对方承诺不徇私情,其铁腕作风一览无余。


自身经历也让吴松认识到,年轻人是可以担当大任的。他更愿意给年轻人机会,自上而下唤起团队战斗力。在其带动下,“传祺速度”不仅超出公司既定规划,也超出了集团预期。


“换一个人,传祺不会有今天。”员工眼中的吴松,是一个有霹雳手段的创业者,也是集大局观与强大执行力与一身的灵魂人物。在中国乃至全球商业史中,类似的灵魂人物不计其数,他们在企业成长,尤其是在品牌初创中,发挥了至关重要的作用。


雄 心


于传祺,吴松有着更大的野心:“让传褀像国际著名品牌一样,代表中国屹立于世界汽车品牌之林。”纵观全球各跨国汽车巨头,无不拥有着覆盖全球市场的海外生产体系,以提高自己全球范围内的市场竞争力。传祺亦不缺少潜力。


“GACMotor is a young brand,however it is thefastest developingbrand in China.”去年11月10日,迪拜车展首日,国际范儿十足的吴松全程用英文致辞,并在中东地区首发传祺GS4。


此后的几天中,接受数十家境外媒体专访,会见中国驻阿联酋大使常华及中国驻迪拜总领事李凌冰,与中东地区经销商展开“车轮战”谈判……吴松为能在有限时间内尽快促成实质性合作忙碌不已。



这是吴松第二次现身这个贴满豪车、石油标签的中东国家。2014年年初,传祺首次在迪拜发布了“有谋有动,整体布局,稳步发展,重点突破”的海外市场战略。


此后其国际化征途可谓步步为营:第一阶段选择中东、东南亚等“一带一路”沿线国家重点切入;第二阶段择机进入北美及欧洲市场;第三阶段成为全球强势品牌。在此战略指导下,2015年传祺海外市场同比增长38%,已在全球18个国家建立营销网络。其中,中东地区是传祺海外核心聚焦市场之一,目前已在阿联酋、科威特、黎巴嫩、卡塔尔等8个中东国家布局销售和服务渠道。


以科威特为例,目前传祺已在当地市场占据中国汽车品牌40%的市场份额,并且在价格方面与日韩品牌处于同一区间,是一个以中高端产品成功切入海外市场的中国汽车品牌,并成为当地消费者口中的“最佳中国品牌”。


在海外布局上,传祺的选择与中国汽车品牌先行者们大体相同:先期避开欧洲、北美发达国家,转而去啃亚非拉市场的骨头。不同于其他自主品牌国际化发展战略的是,广汽传祺起步便与世界同步,以“高品质、大格局、建品牌”的思路规划全球市场。用吴松总的话来说就是“先打响品牌,然后才是卖车”。


去年1月份,传祺作为惟一中国品牌参加北美车展。出于对中国制造的好奇,敬业的外媒记者们甚至爬到传祺GS4车下看底盘构造,仔细观察车体制造工艺、设计。最后从造型、制造品质、数据、以及品牌成长空间进行综合的评定后,雅虎财经授予GS4“未来创新奖”:称其奠定了中国汽车全新基准,完全具备与全球对手的同等水准。


就是在这次接受《华尔街日报》专访时,吴松被问及:“如何定位传祺品牌?”


脱口而出的“打造世界级第一中国品牌”答案背后,是他长久以来的思考。过往多年中,由于核心技术的匮乏,中国汽车品牌仍处于价值链的低端环节。不做追随者的传祺,如何保持领先?依靠产品、技术的高性价比和前瞻性的商业眼光赢得海外生存机遇只是第一步,获得欧美市场认可并站稳脚跟,是车企迈入全球舞台所必经的洗礼。


“再不行动就晚了。”吴松说。尽管海外市场并不景气,传祺的海外步伐也在按照计划进行推进中。下一步,传祺计划在俄罗斯兴建KD工厂,而对于进入美国市场所必须满足的安全、环保法规,传祺也在积极筹备中。


“随着‘中国制造2025’国家战略的深化,中国汽车制造业加快汽车制造与信息化的融和;借国家‘一带一路’战略规划,中国品牌在国内市场中全面赶超合资、在国际市场站稳脚跟,全面实现品牌崛起的梦想指日可待。”吴松自信道。


机 遇


全球最大的汽车市场,中国亦是世界汽车巨头的汇聚地。传祺在创立之初,就在家门口遭遇全球了最激烈竞争,这意味着它如果能在中国市场获得最终胜利,就能在全球市场占据高地。


时代赋予传祺更多实现的可能。随着中国汽车品牌技术、品质、安全水平大幅提升,车市场消费结构正在发生深刻变化,汽车消费更趋理性。从市场表现看,合资品牌总体增速趋缓,以传祺为代表的一批优秀中国品牌呈爆发式增长。


“国外品牌在中国主场不可能永远占据主导地位。未来一定是中国汽车品主导中国市场,这是全球惯例,也是大势所趋。”这种意识,在吴松脑海里产生于8年前,当时并不清晰,在身经百战多年后,则愈发坚定。


在他看来,2015年是中国汽车产业发展的分水岭,也是中国品牌全面崛起时代的起点。吴松告诉《汽车人》:“未来10年,以广汽传祺为代表的中国品牌汽车,必将主导中国汽车市场,并成为全球汽车市场的重要力量。”


将传祺打造成“世界级品牌”是吴松的终极梦想。在他的带领下,传祺已经成长为中国最具成长性的本土品牌,这也是他的管理能力得到市场验证的体现。长达8年的风风雨雨,成功或辉煌,已经成为这个企业发展中最佳注脚,隽永且意味深长。


曾将自己定位于职业经理人的吴松,因传祺多了浓重的自主情怀。早在多年前,吴松就有一句著名的言论:“要让中国的公务用车放弃奥迪选择传祺。”而今,经过这么多年的努力,传祺已经离这个目标越来越近。


2013年,传祺就在部队“招标比武”的过程中以冠军的身份获得部队60%的定单。而今年4月份即将推出的传祺GA8,是吴松历经5年心血打造的豪华轿车,将有望与红旗一起重塑中国高端汽车品牌新格局。


坚持以创业的模式来运行传祺,而非守成。至少在当前阶段,吴松与传祺仍然需要用快跑为未来的稳健发展做足准备。“为什么逼得那么紧?传祺现在是一个成长型体,而非成熟型体。”吴松说。


在现阶段,跨国品牌号召力、渠道能力、与营销能力仍然占据优势。随着竞争进一步深化,中国品牌将进入洗牌阶段。体量本身已成为一个至关重要的经营质量指标,体现企业抵御市场动荡的能力,更决定着是否会在这轮淘汰赛中出局。吴松希望传祺是最后的胜利者。




尽管当前整体车市增长趋缓,中国品牌还是拥有难得的发展机会,这更需要企业集中精力,实现中国品牌的真正崛起。“机会稍纵即逝,抓住机会快速发展,总好过未来叹息后悔。”吴松感叹。


8年快跑后,传祺进入全新发展阶段。有了近20万辆年销售体量做基础,突破发展瓶颈的传祺,将进入品牌提升阶段。随着首款C级车传祺GA8上市,传祺高端化战略有望进一步提速。


值得一提的是,2015年广州车展,广汽集团发布“1513”战略规划,其中最重要的任务就是实现传祺品牌跨越发展。广汽集团“十三五”也已将传祺上升为核心战略地位,规划到2020年将累计投资340亿元打造世界级的传祺品牌。下一步,布局新能源汽车、走高端化战略,提速品牌国际化步伐,传祺将进入新一轮高速发展期。而吴松要做的就是,看好脚下的路,“在做重大决策时,更加谨慎和小心。”


外部环境生变,内部动力渐长。在梦想照进现实之前,53岁的吴松,仍然不知疲倦,翻越每一个山丘。